财务人员在做完财务分析后，一般会以PPT或Word文本报告的形式呈交给相关阅读者。本文对财务分析报告中常常会出现的问题做了梳理，归纳起来主要有以下九点。

  财务分析应该成为企业管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示企业存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有明确的目的性的解决方案。

  如果异位，把财务分析演变成下级对上级的述职，财务分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，处理问题会变成推诿责任。述职的惯常操作是阐述自身的业绩，目的是得到上级的肯定和表扬。这种写作方式必然会让财务分析报告成为表功道具。

  模板化突出的优势是把成熟思维的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省时省力。不少集团公司都制作了成熟的财务分析模板，并下发给分子公司使用。

  模板是基于共性制作的，各分子公司毕竟有自身的经营特点，分子公司机械地套用模板将无法揭示出自身个性化的问题。因此，在借助模板编写财务分析报告时，财务专员需结合本企业的真实的情况进行。

  企业一段时间内都会有其突出（根本）的问题，它如同企业的病灶，会引来诸多的不良反应或其他疾病。我们在做财务分析时，一定要避免“头疼医头、脚疼医脚”的短视思维。

  如同一个人得了病毒性感冒，症状有流鼻涕、发烧、咳嗽、打喷嚏、睁不开眼，但关键的问题是发烧，烧退了，病情就会好很多。

  例如，企业整体利润水准下降，导致利润下降的原因可能是收入规模下降、成本费用升高、资产减值准备计提增加等。抽丝剥茧后，发现根本的问题是产品质量不过关。因为产品质量不过关，导致客户不购买企业的产品，又因销售收入下降，造成企业利润下降。

  另外，因产品质量不过关，销售人员卖不动产品，导致企业招聘了更多的市场人员去推广产品，这又造成了人力成本、差旅费、广告宣传费等费用的增加，结果进一步导致企业利润水准下降。也是由于产品质量不过关，客户后期不再支付货款，造成了应收账款增加，计提的坏账准备增加，这也导致了企业利润下降。

  收入规模下降、成本费用升高、资产减值准备计提增加都是导致企业整体利润下降的原因，然而核心的原因是产品质量不过关，这一原因等于是各种“病症”的源头。因此，有关人员在做财务分析、出具解决方案时，应围绕这一源头进行。

  财务分析若无法把握核心问题，所做的分析都将是肤浅的，甚至会误导方向。一份合格的财务分析报告一定要做到：透过数字表象找出问题症结。

  首尾呼应，会让财务分析报告富有逻辑性。例如，财务分析报告揭示出企业超长期的应收账款很多，那么在专项分析部分，就要重点讲解应收账款的催收政策、企业的信用政策及对客户的信用评级等。这是问题与解决实际问题手段的对应。

  如同写一篇文章，在前面埋下了伏笔，后面就要有呼应。再例如，财务分析报告揭示出企业资金链紧张是由于应收账款过度膨胀造成的，在后面的专项分析部分，就应重点阐述如何限制应收账款增加，如何清理前期遗留的应收账款，如何制定赊销政策及对客户进行信用评级。这种前后呼应、首尾衔接的编写方式，能体现出财务分析报告的层次感。

  如果揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，那么做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。

  例如，财务分析报告中指出企业利润率下降了20%，原因是什么呢？报告中写“因销售收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%，导致利润率下降了20%”。这样的分析就是典型的就数字论数字，意义不大，因为我们仍旧是不知道底层原因是什么。不能挖掘出深层次的业务问题，这样的分析是浅层次的。

  把数据背后的具体原因找出来，财务分析报告会更打动人。例如，利润率下降的原因是，“华南地区销售受阻，导致销量降低了10%，毛利降低了××万元；写字楼租金上涨了××万元，导致管理费用增加了20%；由于华南市场广告投入增加了××万元，导致销售费用增加了15%，这几个问题造成利润率降低了20%。”

  这样编写，阅读财务分析报告的企业领导就可以发现利润率下降是由三个具体问题导致的，接下来其就该想办法解决这三个问题了。具体措施可以是，“加大产品的推广力度，打开华南市场；减少人均办公面积，搬迁办公地址；减少市场广告投入，改用其他更廉价的推广方式来加强宣传，等等。”

  财务分析报告要多用数学，少用语文；多定量，少定性。财务分析报告若无法量化形象，分析结论的可信度会下降许多。

  例如，财务分析报告有如下描述，“因为市场之间的竞争加剧，企业收入一下子就下降，利润一下子就下降。”这就是定性描述，这样的分析结论不能给企业的决策提供帮助，其可信度也要打问号。

  “量化”二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务专员深入理解业务的体现。问题是，很多时候量化数据影响并不是特别容易，有的数据不易取得。这或许是很多财务分析报告定性描述偏多的原因。

  第三，核算维度没有预先做出设计，如产品维度、客户维度、地区维度、项目维度等，即使这些维度细分了数据，分维度量化影响也很难做到；

  分析清楚问题产生的原因后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让处理问题的思想落地，这等于把财务分析推上了经营分析的高度。既然是期望处理问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。财务分析是为了达成行动，分析报告结尾之处加上任务令是必需的。

  例如，某份财务分析报告结尾写了这样一则任务令：“加强市场推广，责任人为销售部全体人员。”对此，你有什么感觉呢？这种任务令毫无约束力，加强市场推广的手段太笼统，没有可操作性，责任人也不明确，集体负责等于无人负责。

  让处理问题的思想落地实操，这是财务分析向经营分析升华的关键。可执行的任务令应做到措施就是行动方案。期望解决问题，一要有明确的解决措施，二要有明确的责任人，三要有完成任务的时间节点。

  例如，上述任务令可改为“在当地电视台投放××分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演，责任人是张某、李某、王某，张某负责电视台广告对接，李某和王某每周替换负责万人社区路演推广，每个月的第二周进行有关汇报”。可执行的任务令应是一份行动方案的概要，这样的任务令才是有价值的。

  预算与预测有何差别？先看它们的相同点，二者都是对未来的估量。从这个方面看，它俩是一样的，可通用。不同之处在于，预算与预测做出的时间点是不一样的。预算往往在一项经济业务开展之前就要做出，它是零起点。预测则不同，它是在经济事项已开展一段时间后再做出，是半路出家。预测也可看作是半实际、半预算。

  在谈及华为公司的财务预测工作时，任正非曾表示，预测是管理的灵魂。财务以会计核算来指导业务，属于事后指导；用财务预测来指导业务，则属于事前指导。事前指导可以优化企业的资源配置，但要实现较高的预测准确性。

  准确的预测有助于企业做出正确的决策，其目的是提高经营管理的前瞻性、优化资源配置结构、不断调整经营方向及预见并规避风险。

  财务预测往往与财务分析、经营分析同步进行。先有分析，后有预测。例如，财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。理论上，如果财务分析找出的问题是恰当的，提出的解决措施建议是务实可行的，后面的预测就应该是准确的。

  财务预测准确与否，会影响企业后续的资源配置。例如，财务分析报告预测企业下季度出售的收益将增长30%，若企业据此来安排采购和生产，一旦预测失实，企业非常有可能为此蒙受损失。

  很多财务专员都对做财务预测感到恐惧，认为预测就是瞎测，总觉得把预测做准很困难。这还在于缺乏做准预测的基础。

  预测要想做准确，财务专员必须对企业的财务现状与业务现状有充分的了解，预测工作可当作联系财务与业务工作的桥梁。在进行财务分析时，财务专员先要把数据背后的业务原因吃透，进而提出对应的改进措施，基于此预测才可能准确。从这一角度讲，预测是检验财务分析质量的标尺。

  闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。

  财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的财务分析报告相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收。是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期要不要继续推动，这些都应该在财务分析报告中体现。如果财务分析报告对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，那么财务分析报告将成为财务专员自说自话，从而丧失应有的价值。