近十几年来，我们在EPC项目投标方面取得了很大的发展，国际工程建设项目的投标中标率在逐步的提升，中标工程建设项目的类型，从最早的管道线路、站场，发展到目前的一般储罐、球罐及电力工程等，市场开发有了广度，形势发展呈现良好的态势。但是，近几年来，已经完工和即将完成的EPC项目的执行效果并不乐观，能轻松的获得丰厚盈利的项目在减少，微利或亏损的项目在增加，个别项目的亏损数额已远远超出了我们的预期，长此下去，将会影响到企业未来的发展和生存，这不能不引起我们的高度重视。

  不论是国内工程还是国外工程，EPC项目的成本费用都会涉及到设计、采办、施工及项目管理等诸多方面。项目产生亏损的原因是多种多样的，有主观因素，也有客观原因，除了极少部分难以预料或不可控制因素之外，主要的还是主观方面的原因，如报价不准、项目管理不到位、风险因素考虑不足等等。从我们已实施的国际工程建设项目的情况分析，造成项目亏损的问题大多有以下几个方面：u 投标报价原因；u 项目内部管理问题；u 上级的管理政策；u 业主方原因；

  u 当地（所在国）政府原因；u 当地自然或社会因素；u 国际性因素；u 突发性事件。

  投标报价偏低，常常会使项目出现亏损。报价偏低，一般有两个方面的原因，一是成本费用的测算不准确，这属于技术方面的因素；二是报价决策失误，只考虑“拿项目”、“占市场”，忽视了“经济效益”，这是战略原因。1、技术因素

  “技术”是报价的基础，包括设计工程量、设计标准、实施工程的方案等，这是费用计算的基本依据，技术数据不准确，是造成报价不准的最直接因素。2、报价体系

  在国际工程投标的初期，我们大多采用“国内定额”及相关取费计算报价，按照测算的系数进行价格调整。由于没有投标和项目实施的经历，缺少经验数据，没能建立起自己的报价体系，能够说是长期处在“摸索”阶段，报价工程师对于费用计算的结果，常常心中没有“底”，这是造成报价不准的一个重要原因。3、报价决策

  报价决策主要是对风险费用和预期利润多少的取定，决策层对报价的影响程度一般会在15％左右，也是一项主要的因素。如果采取急于“拿项目”的策略，对风险费用考虑的很少，决策的预期利润也很低，报出的价格将会潜藏着较大的风险，有可能会出现亏损。

  在国际工程投标报价方面，我们缺乏的是专业化的投标技术人员、较高综合素养的高级报价工程师、专业化的投标领军人物；我们对报价的前期工作重视不够，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的风险性分析；从上层管理来讲，没能建立起一套完善的投标管理体系和科学的报价决策程序，这是要解决的问题。

  中标项目能否盈利，除了取决于报价的高低之外，也会受到项目实施过程中综合管理水平的影响，这也是其中的一个重要原因。同样一个工程或类似的项目，投标人彼此的报价差异较大，而竞争对象低价中标了，在我们看来肯定会亏损，但是，结果确有盈利，这说明项目管理中存在着很多的人为因素。

  项目管理的过程也是项目成本逐步形成的过程，成本一直在不断的变化，贯穿于整个项目的始终，直到项目关闭为止。在EPC项目费用构成中，主要的费用内容一般来说包括四项：勘测设计、采办、施工、项目管理，它们占成本费用的90％以上，项目管理过程中出现亏损，还在于管理不到位，费用失控。

  勘测设计、采办、施工费用取决于招标方式及分包商或供货商的选择范围，参加分包或采办的投标人数量少、可选范围小，难以较大幅度的压低价格，相对来说抬升了EPC项目的成本费用。项目管理费用失控，根本原因是管理制度不完善，事前和事中的控制落实不到位，没明确的成本费用控制目标、分工管理责任不明确、有关部门和费用操作人员的责任心不够强，从费用计划到最后的支出，都缺少一个明确的操作程序和有效的控制体系，日常费用管理混乱、缺少章法、没有得力的控制人员。

  上级的管理政策及明确程度，对项目成本费用的发生也会产生重大的影响，其中对外分包价及内部管理费用受的影响最大。如果上级限制了选择分包商的范围和权力，而内部单位的分包价又往往高于外部公司报价的20％以上，无疑抬高了项目的成本费用；奖励政策不明确，内部管理费用控制也会失去动力。

  从宏观角度分析，上级政策缺少一个有效的管理模式，缺乏一个有力的监控体系，项目部与有关管理部门之间责权不清，上级对项目赏罚不明，没有激励作用，项目对自身成本费用的控制和向业主索赔的积极性不高，这也是造成项目亏损或产生浪费的一个因素。

  业主对项目成本费用有着一定的影响，不同的业主存在不同的影响程度，比较规范的国际工程建设项目的业主，对于变更和索赔，一般会给与承包商是合理的的补偿，但是，多方联营或中外合资的公司，出现了一方（中方）要求加快进度、指令额外工作，而在费用赔偿谈判阶段，业主往往有意安排联营的另一方出面压价，给予的补偿数额很有限度，结果，中方的承包商常常受到经济损失。

  国外项目，特别是对我国不太友好，对中国人存在排斥现象的国家，对于从国内动遣的实施工程人员及施工设备的进入，设置多种障碍；施工期间，当地居民对现场也进行干扰，破坏施工，延缓了进度，影响了项目的正常运行，造成施工等待，给项目带来了损失，增加了成本费用。

  对于首次进入的国家或地区，由于对工程沿线的地理、地貌、地下情况、天气特征情况及周围的社会状况等了解不够，对这些潜在的风险估计不足，准备工作不够充分，增加了应对风险的费用，同时，也造成了大量人力和施工设备的闲置，成本费用一直上升，常常引起亏损。

  国外EPC项目，在实施的过程中，不可避免的受到了一些国际性因素的影响，近几年，出现了全球性的材料涨价，汇率也在不断的变化。非洲的一些国家，受到了不同程度的制裁、禁运，在个别国家出现了通货膨胀，物价大面积上涨，物资短缺，给项目的实施增加了难度，也增加了成本费用。八、突发性事件

  在局势不稳定的一些中小国家，突发性事件会经常发生，比如国外侵入、武装冲突、政治动乱、疾病传染等等，此外，自然灾害和伤亡事故，也会给项目造成比较大的损失。最近十年内，这些突发性事件和偶然性事故，在我们中标项目的国家里，大多都发生过，造成了不同程度的经济损失。

  以上是影响EPC项目经济效益的重要的因素，是造成项目亏损的根本原因。针对这一些因素，我们大家可以提出一些策略，制定措施，减少或避免EPC项目给公司带来经济方面的损失。我们大家可以提出以下几种应对方法或策略。

  做好投标报价工作，特别是国外EPC项目的报价，首先要有良好的基础工作建设，获取足够的信息，包括自然条件、经济情况、价格数据、税收、法律和法规等基础资料，这是准确计算费用、正确评估当地风险的依据。

  建立一套完善的投标报价体系，是正确编制报价的有力保障，只有正确的方法，才能准确的计算出各项费用。报价体系包括报价方法、成本构成、费用计算、价格评审及报价决策程序等。首先要有专业的人员，对这一些内容进行系统的研究，形成一个科学的报价体系，作为报价编制的统一模式，奠定投标基础。

  不论是投标还是项目管理，都需要一批高度专业化的技术和管理人员，才能在投标阶段报出一个准确的价格，项目中标之后，才有机会用较少的费用完成项目的预定目标。

  培养专业化人才，重点是要建立一支国外工程投标专业化队伍，培养一批国际工程建设项目管理人员，包括技术、商务、管理等各方面的人才，造就出更多专业的领军人物。有了专业化人才，才能逐步的提升投标报价和项目管理水平。三、完善项目管理模式，明确项目的责、权、利

  EPC项目部是一个由上级授权组建的临时组织，有相对独立的管理机构，具有完成特定任务的功能。但是，EPC项目又接受上级部门的管理和监督，相关管理部门又为项目的运行提供指导和支持，EPC项目部处于什么样的地位？上级如何对项目行使监督管理权？这是需要首先解决的方向性问题。

  从上面三种项目管理模式的简要分析，我们大家可以看出，第一种模式，实际上由公司在操作、控制项目，总部就是“长官”，项目只是执行来自上面的指令和安排，本身没有自主权，项目经理只有执行的义务。第三种管理模式，虽然项目本身就具有完全独立的地位、高度的自主权，这样的形式更有助于提高项目管理的效率，公司总部与项目之间的关系界面非常清晰，但公司失去了对项目重要过程的控制，如果项目出现失误，将会对公司的声誉、利益甚至未来市场的发展造成重大影响，对于重点项目或新开拓的国际工程不宜采取这样的形式。第二种管理模式比较适合于公司承包的EPC工程建设项目管理，但不足之处是，项目与公司总部之间可能会缺乏一种比较明确的目标，缺少一种既有相对独立又有清晰界面的运作机制，项目部缺乏一定的积极性，若公司管理不到位或涉入过多，会影响到项目的正常运行。如果把第二种

  管理模式与第三种管理模式结合起来，能够找到一种比较适合于公司目前情况的项目管理模式。

  虽然EPC项目部是临时的组织，不具有完全独立的对外行事权，但是，作为一个相对独立的管理机构，要建立一套完善的项目内部管理体系，建立健全各种规章制度，使管理工作程序化、规范化、制度化。

  上级管理部门，应制定统一的项目管理体系，原则上统一管理制度、统一管理模式，为项目内部的运行管理及时提供支持，发布指导性文件，帮助项目完善费用控制和报告制度，提高成本费用控制的效果。

  从费用管理需要的角度分析，首先要强化项目费用控制，增强节省本金的意识，重点解决好施工分包、大宗材料采办及内部费用控制的问题，广泛邀请投标人参加施工分包和采办招标，引入外部更多的分包商和供货商，通过公开、公平的竞争，选出优质优价的施工分包商和供货商，为成本费用的控制奠定基础。项目内部物资采买及花费，应有严格的管理制度，做到“事前有计划、事中有控制、事后有分析”，杜绝浪费、严禁随意花费的现象。五、加强宏观监控，强化政策落实

  有了好的管理模式和管理体系是远远不足的，还需要有运行过程的监控。EPC项目出现亏损，大部分情况是在工程主体基本完成后才上报的，这时已是“亡羊补牢”，对具体的项目来说为时已晚了。作为上级管理部门，必须加强项目运作过程的监控，监督主要费用发生的起因和过程，从源头上开始控制。

  上级对项目的成本管理和监控，重点应放在费用计划、资金使用、风险等方面，着重监控对外分包、主设备及大宗材料采办、批量物资的采购等活动，了解实际发生的成本费用，掌握大额资金的去向。

  有了完善的项目管理模式和管理体系，只是具备了EPC项目良好运行的条件和环境，为了能够更好的保证上级政策的全面落实，维护项目管理工作稳定而长期的发展，还需要对每个项目进行公正

  而客观的评判，根据项目完成情况的综合评审结果，及时兑现奖罚，真正起到褒奖成功、警示失误者的作用，逐步建立起一个良好的项目管理和运作秩序。六、建立风险评估体系、增强抗风险能力

  EPC项目的亏损，起因很复杂，内部、外部因素交错出现，常常难以清晰的区分，但是，不论何种原因，从公司大局来讲，规避、控制风险，是总部及项目部需要首先面对和解决的问题。

  在损失的费用中，风险因素的成份占有较大的比重，一般在百分之五十以上。EPC项目的风险，一般出现在以下三个方面：l 投标决策及报价；l 合同条款；l 项目实施。1、投标决策及报价

  只要参加投标，就会存在风险，所以，在投标之前应做评估，决策是否投标，采用何种策略进行报价。

  报价是投标风险最集中的一项工作，中标之后也会影响到项目的经济效益，所以，报价的风险评审应当严谨而全面，按照既定的程序对设计、采办、实施工程的方案、自然因素、社会条件及经济情况等进行逐项评估，分别估算出各项风险费用，供领导层进行决策。2、合同条款

  苛刻、不公正的合同条款，承包商将承担巨大的潜在风险，合同签订之后，对项目的实施会产生重大的影响。在投标及合同谈判阶段，应组织专业技术人员，对相关条款做评估，对于一般性风险，能够最终靠提高报价的方式来进行弥补，对于不可接受的条款，能够最终靠谈判做修改，如果无法化解，则采取退出或终止合同签订等措施，及时控制风险的发生。3、项目实施

  合同签订之后，风险将贯穿于EPC项目的实施和管理过程之中，从设计、采办、施工、试运行直到工程被业主接收。确定中标后，公司应及时组织人力对项目实施过程中有几率存在的风险做全面评估，重点放在设计、采办、施工、大型设备运输、自然灾害、进入受限、当地社会安全、物价及汇率变化等方面。项目实施的风险评估，一是为了通过一系列分析找出主要的风险及因素，作为今后工作的重点来管理和控制；二是提前制定方案，采取一定的措施，规避或防范风险的发生，尽最大可能减少损失；三是为了给项目确定较为准确的实施目标，特别是成本目标提供参考，使上级制定的项目责任书更加科学、合理、可行。

  总之，建立一套完善的风险评估体系，采取预测预警机制，必定能增强项目抗风险的能力，降低风险费用的支出，提高经济效益。

  尽管影响成本费用的因素非常多，造成EPC项目亏损的原因也很复杂，但是，我们大家可以通过培养专业化人才、规范化投标工作、加强项目管理、提高风险意识等对策，来降低亏损情况的发生；在分包管理方面，通过建立健全竞争机制，拓宽分包招标范围，引入外部分包商，来有效控制分包费用；也能够最终靠试行“一体化管理”模式，把投标、报价、项目管理有机的结合起来，探索出一条更适合工程项目经营发展的道路。我们已经有了多年的投标和项目管理的经历，积累了丰富的经验，通过不断的改进和提升，一定能够彻底扭转目前EPC工程项目亏损的局面。来源：中国石油天然气管道工程有限公司

  EPC工程总承包模式可以避免设计、采购和施工的矛盾，促进三个阶段的深度融合，减少由于设计错误、疏忽引起的变更，能够显著缩短工期，减少项目成本。

  但EPC工程总承包项目模式在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。

  本文结合EPC工程总承包模式，分析总结了成本管理风险识别以及存在的问题，提出了相应的管理对策，并通过上饶高铁新区七条路工程项目实践，证明了EPC模式优势，达到了创收创效的目的，可为类似工程提供借鉴。

  每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。

  (1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。

  (2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。

  与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。

  (3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。

  (4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。

  但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。

  (1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。在有些情况下，如中午高温、气候变化等，业主不能分担与工程建设有关的空调器费用，这无疑是由总承包商来承担。

  (2)业主可能延长工期，项目立项阶段，不能全面地进行审核。工程建设过程中，随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨，导致建造成本大幅增加。

  建设过程中会有不可抗力的发生，造成工期延误，导致施工方不能按照合同约定完工，增加不必要的合同延期费用。

  (3)由于业主对合同风险的重视程度不够，部分业主不能有效地满足施工现场、供水供电、土地征用等相关条件，从而导致项目成本上升，给项目管理和成本带来了严重的障碍。

  施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合，忽视了项目成本管理的中心环节，从而对项目进度产生不利影响。

  对项目承包商而言，所有内部员工必须通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以实现经济利益最大化。

  对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，很少考虑项目管理的经济性。

  为保证工程质量达到业主要求，材料采购部门会选用更优质的材料，这就需要更高的价格。

  材料采购部门重点关注材料的质量，忽略了材料价格的变化规律，虽然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。

  项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，使项目资金投资管理的效率达到最优。

  在工程造价管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交给某个人去做，会造成执行困难，不能提高管理效率。

  为了加强EPC项目的成本管理，需要项目部全体人员转变观念，积极学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段，以控制项目总投资，优化项目管理。

  当前很多先进的管理技术和经验没有得到广泛推广，造成企业缺乏有效的成本管理，不能取得较好的经济效益。

  为了顺利控制成本，提高产品的质量，就必须把重心放在企业生产成本的持续下降上。

  按照相关规定，建立完整成本控制体系，制定全面有效的规章制度，加强管理，充分发挥各级管理职能。

  为了全面有效地控制企业的生产成本，必须严格按照不同的规章制度履行企业法人和管理者的职责，对企业管理进行全面控制，以保证成本控制工作的顺利有序进行，大力完善相关的责任追究制度。

  EPC项目涉及到设计、采购、施工等多个环节，所以EPC项目必须具备充分的项目策划阶段和项目控制阶段的主动性。

  在设计阶段，需要有各种不同的可能条件，例如自然、社会和经济条件，以便明确和执行关于工人、机械设备和材料的有力政策。

  为了避免在技术结构上出现不必要的矛盾和经济纠纷，我们应该对设计图纸进行全面审查，并在投标前与业主协商。

  与此同时，总承包方在批准总承包工程建设项目时，必须充分了解设备的采购情况，充分了解设备合同和项目的主动权，充分了解和记录业主的要求，制定科学的采购计划，并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理，使费用大大降低。

  就工程总承包商而言，要想完成一个完美的成本控制计划，需要将各个方面结合起来。

  例如，在对人工的管理方面，制定出施工本地化的实施方案;而对外来劳工人员的管理，就是要解决他们劳动效率低下的问题，通过技术考核或建立激励机制做好人员成本管理。

  为了对材料和机械进行成本控制，必须从两个方面着手，即材料、设备的价格和消耗。

  为提高设备、设施的完好率和利用率，必须建立健全会计制度和内部审计制度，完善企业成本会计制度。

  在缺乏成本核算机制的情况下，即便会计核算方法和手段完善合理，也无法完全达到理想的结果;完善的成本核算机制，能更好地加强企业成本管理。

  建立专业化的成本核算机构，加强会计、预算计划的编制、协调和执行，及时处理协调和执行中的问题，及时对责任单位进行考核，不断完善成本核算体系，积极引进外部审计制度，定期对相关部门和责任单位进行审核，全面审核审计质量，科学合理地控制经营成本，提高经营效益。进行工程总价和工程结构的市场调查，科学合理地评估本项目风险，同时考虑合同条款和价格风险。

  上饶高铁新区七条路项目的承包内容是市政道路工程，主要施工内容包括路基土石方工程、桥涵工程、路面工程、绿化工程和照明工程等，项目签约合同价为27695万元，结算方式为按审计终审价款乘以中标价3.47%下浮率结算。

  此项工程中标后通过测算认为路基土石方工程软基处理是项目部创收的关键一环，在保证工程质量的前提下，充分发挥EPC项目自身优势，通过优化软基处理设计、增加软基处理工程量和措施费等办法，达到创收创效的目的。

  (1)搜集软基段实际情况，即对地勘、设计有利的原始地形、地貌、地质等影像资料。

  (2)配合地勘单位调查勘探软基段面积、工程量及地质情况，协调地勘单位增加软基段处理面积，对软基段进行描述，为施工图设计奠定基础。

  (3)对软基部分设计方案和工程量进行了优化。在原有设计方案的基础上，对土袋围堰措施费用进行了优化，增加了土工格栅，用换填的开山碎石代替了换填的土工格栅，经与设计单位协调，同意将优化后的设计方案并入图中。

  (4)由于软基段是隐蔽工程，为避免后期审核审减的可能，我方根据优化设计方案，编制施工组织设计、实施工程的方案、专项方案并报批，施工过程中做好各种签证资料并附存影像资料。

  在设计阶段，通过积极参与设计，优化设计方案，对方案进行价值评估，及时向项目设计方提出相关建议，使设计的具体方案更具成本效益，施工方的参与为后续建设项目的造价控制奠定了良好的基础。

  近年来，随着全球经济一体化脚步的加快和中国经济的快速的提升，EPC项目管理模式在我国得到了广泛应用。

  项目的周期长影响因素多，在项目全周期过程中，针对EPC项目，完善成本控制体系，制定合理管控方案，合理控制影响项目成本的因素，能够达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。