他的“硬”在于，15年前他还只是刚毕业的普通小会计，积攒过硬的业务技能，成为的财务人。在这个已然有些“内卷”的行业里，他却从始至终保持着自己的稀缺性。

  在雷廷老师的身上，不光能体会到他对财务这门职业的深度思考；更能领悟到财务人如何

  以下是张雷廷老师的分享：可能我的故事代表着一类财务人——工作从始至终跟业务有着千丝万缕的联系，干脆算得上半个业务了，甚至后来我从财务经理转岗到事业部，在副总岗位上做了三年，同时又负责精益生产方面的工作。

  从业十多年，我见证过很多从财务岗调到其他部门后如鱼得水的同行，他们一点儿没有刻板印象中“账房先生”的木讷死板。实际上，这些人并不全是财务领域顶级专家，但往往是业务方面的高手。财务要是能把业务吃透，其实职业路径有非常广阔的天地，才不至于总在“内卷”领域打转。所以希望我的经历能给大家一些启发。

  2007年，我走出校门进入一家大型传统制造企业任成本会计。当时公司刚刚完成上市，规模迅速扩大，原来使用的MRP小软件开始无法承担这么大的数据量了。于是我刚入职就赶上公司上线ERP，主管项目的副总刚好分管财务，要求全体财务必须参与。毕业后连账本都没怎么碰，我就投入完全陌生的ERP架设中了。如果今天让我给年轻的同行建议，我第一个的建议就是：有条件的话，一定要完整跟踪自己公司ERP上线. 有机会参与ERP上线？你中奖了！

  。这个过程一种原因是极佳的业务学习机会，另一方面能发现很多生产的问题点。举个例子，比如我们要在系统里登记出货，然后发运100件A产品。这时候发现在系统里无法汇报完工，导致没办法发运。肯定是哪个环节出了问题。反过去查，发现A产品需要B原料，而B原料在系统上还登记没出库的情况下，就被生产人员领走用来生产了，于是导致系统里的A产品也是没办法完工的状态。这时候就要找仓库补发料流程，最终A产品才能完工。这项工程持续了6个月，最终生产流程全部疏通，财务部门也恢复原有的结账职能。对于我而言，由于

  因此我也破了一个记录——1年半从新人升至了成本主管，这都得益于当时ERP项目的经验。去年我离开老东家，来到主营PCBA板生产的现公司——跟我从事十多年的传统制造业可谓风马牛不相及。到新公司我就干了两件事：

  后来发现跨行业也没我想象中那么难——但凡流水线，除了产品不一样，流程几乎大同小异。

  我会跟各部门开会，然后去现场了解线个月时间下来，已经与新公司很好地融合在一起了。

  传统财务分析，一般场景可能是：财务把数据列出来，察觉缺陷打电话问下业务部门，对方给个原因，就写到报告上发出去。如果财务在这个基础上往前迈一步，真正举个例子，当时我还只是一个财务主管，其中一个事业部有个品牌发生了亏损。于是最初我像上述那样，一通电话询问业务线是啥状况。对方开发总监的解释听着无可厚非——他们现阶段任务是开发市场，先铺产品抢阵地，价格自然要低。刚开始我们也不以为意，直到亏损状态持续了半年之久，而我们年终奖跟利润考核挂钩，于是大家才决定深入分析。经过我和几位同事的调研，果然发现了问题：该部门产品材料占比很高。其他部门同档次品牌的材料

  同档次产品，30元以上材料占比是10%、30元-20元材料占比60%、20元以下材料占比30%；

  而这款产品，30元以上材料占比是40%、30元-20元材料占比30%、20元以下材料占比30%。

  我就拿着这份数据找那位开发总监，结果他也很诧异。因为开发部门并没有太多成本的概念，他们也

  发现报表中看不到的东西。前几年我一直在巡现场。有天发现一条生产线停工了俩小时，第一天没理它，因为偶尔确实会出现这样一种情况；第二天还停线，我就奇怪了，于是把生产管理人员找来问情况。得到的回复是由于不同条线生产能力不均衡，其他生产线的产能不足可能会制约该生产线的订单数量。据生管的统计，该生产线一年中大约有三个月订单严重不足。于是我们召集事业部有关部门的经理都过来开会，讨论如何正确地处理。方案只有两个：要么业务多去争取接单；要么把一些订单外包出去，把这条不饱和的产线改造用作生产其他通用的产品，把产能利用起来。最后大家合计了一下，选择方案二，把产能问题解决了。那么回过头看，报表上是无法体现订单不饱和这一状况的。如果不是现场巡视，可能这条产线订单不足问题就永远埋没在了眼皮子底下了。日本“经营之神”稻盛和夫说过：“生产现场有神灵”。很多人都以为这话是说给生产人员的，其实它适用于包括财务在内的每一个人。我经常跟团队说，永远不在办公的地方做决策，亲历“现场，现事，现物”的财务才有发言权。

  做成本这块做了段时间，我提出去了解应收应付。刚好那时候公司应付也比较乱，老板正愁找不到人，马上就答应我转岗了。等我把应付这块理顺，又提出去做总账，由于之前也小有成绩，所以每次转岗都能得到允准。于是在老东家这段时间，

  如果这次你跟老板提了一个有价值的建议被采用，他下次肯定还会听你的。要相信老板通常是理性的，

  我从不质疑财务人的专业功夫和业务学习能力，但为什么很多很优秀财务迟迟得不到升迁和加薪。其实我身边有很多这样的人，特别替他们惋惜，因为他们往往卡在一个很不起眼的点——沟通能力上。

  这当中有个常见误区：绝对不能以为自己专业知识厉害，别人就自然能理解我的价值。与其期待“酒香不怕巷子深”，不如争取“陈窖一开香千里”，有锋芒一定擅于展露。懂业务的财务虽然已然很优秀，驾驭财务经理或财务主管等岗位问题不大，但首席财务官或副总这种级别是一定需要沟通表达能力的。(1)PREP原理

  我们口头表述的时候，开会要让领导感受自己的干练，能够应用“PREP原理”来高效传递信息。

  举个很简单的例子，公司想做一笔收购，需要财务分析标的公司的财报后做个汇报。你们可以自己想想这个汇报你会怎么做。如果采用PREP可以是：

  Reason：此公司资产负债很健康，有息负债低，账上现金足；利润表显示成长性不错；现金流量表显示利润质量过硬（用理由佐证要点）

  Exaple：我调研了该企业几家竞对，它们收入、利润和资产负债情况都不如此公司（用切实事例做对比，强化理由）

  我们财务平时工作很繁重，可能习惯直来直去的表达方式，渐渐语气就不好听了。但如果我们涉足业务，跟同事沟通一定要注重对方感受

  利他精神。很多人说话都围绕着自我中心，直接谈自己需求和感受，听在对方耳朵里其实不会产生太大作用。比如我们出去租房，怎么跟房东谈判呢？可能有的人会强调自己刚毕业没钱，希望房东便宜一些，但租客的经济情况跟房东无关，对方肯定只想出价高的租客。但是如果换个思维，陈述租给我会有啥好处，或许就能打动对方了：第一，这屋子这么漂亮，我单身又爱干净，肯定会爱惜！第二，我工作就在附近，2,3年都不挪窝，不麻烦你另租。再加上其他一切套近乎的话语，就非常有可能说服对方打折租给你了。我们跟业务的打交道也是同样的道理，实实在在帮到对方一两次，人心都是肉长的，正循环自然就建起来了。(3)刻意练习，包治不会

  最后我想强调的是，表达能力无关性格内不内向，表达流不流畅，只要肯练就一定能掌握

  我也认识最早跟陌生人讲话战战兢兢的同行，现在讲起课来谈笑风生。这背后都基于他们

  精益生产旨在消灭生产环节中一切浪费，这是个很大的课题。它里面有好几十个工具，比如专门梳理流程的工具，专门现场管理的工具。

  这其中“价值流”工具对业务财务特别有启发，如果是打算在财务BP或生产管理方面转型的财务人，我非常推荐大家去了解精益方面的知识。1.从后往前，倒推价值

  但用户不会管这瓶水是哪里运来的，无论产地是杭州还是苏州，用户都只愿花2元买，那么远距离运输的工序就没有价值的。那么从最接近客户的工序倒着推算，每道工序掐秒表计算时间，所谓“有价值”的工序时长占总工序时长的比率多少？

  如果把视角再拉大，会发现各生产单位的物理距离，乃至整个厂区的布局都可能会影响到存货周转率。

  比如过去我们厂房的布局是上下两层楼，旁边放仓库。生产人员要到隔壁仓库领料，步行时间造成非常大的费；万一车间遇到故障，楼上有关人员赶到楼下又要耗费时间。

  通过价值流工具发现这样的一个问题，我们按照生产流程把整个事业部各单位重新布局了一下。以车间为中心，

  当然，精益生产是门大学问，我自己也正在这样的领域不断探索。在职业路上，希望每个同行都能找到属于自己的二次成长。

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