原标题:学华为做BP年度运营方案办理(1):不会做复盘的公司,做不到跨台阶式开展
在举行总结复盘会议时,许多公司都开成了“抱怨会”、“邀功请赏会”、“争奇斗艳会”……一场场复盘总结会开完,问题依旧在、成绩“警灯”长亮。
复盘是围棋术语,意指“下完一盘棋之后,把对弈进程从头摆一遍”,即“做完了作业,再从头过一遍”,以到达:不断查验和校对方针;剖析得失,找原因;进步知道,总结规则。
美军对复盘有个专有名词“AAR”,即After Action Review(举动后反思),指对一个事情的专业评论,以绩效表现为中心,要点放在协助参与者发现发生了什么,为什么发生,怎么样坚持优势,以及改正缺点。
包含回忆方针、距离剖析、(环绕距离)进行根因剖析、总结复盘(确认举动方案),如下图所示:
而对距离进行根因剖析的意图,不是为了“秋后算账”,更不是为了“人员清洗或清算”,而是找到发生距离的终究的原因,并由此确认处理行动。
肯定是要的,但不应该在复盘的时分,而是在干部调查与办理这个系统中履行,对“事”和“人”的办理要相对别离。
盘点过往教导和沟通的很多公司办理现在的情况,年度运营方案中一般有以下三种典型问题:
年度运营方案的实质,是将战略规划落地,但许多公司的BP办理缺少战略思维,有机联接战略的就更少,导致战略、年度方针彼此脱节,战略规划变成“鬼线、事务难有用协同
在达到方针的事务运作进程中,各部分之间、部分内部要怎么协同,作业怎么组织,怎样支撑企业年度运营成绩的达到?事务与渠道之间的对立怎么处理?
许多公司年头拟定的方针,到年末一核算,很难100%达到,乃至形成了相似“终年打8折”的潜规则。
在企业运营进程中,事务就像水,人力资源和财经是两道“大坝”,事务的水在大坝的束缚下活动。
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