原标题：学华为做BP年度运营方案办理（1）：不会做复盘的公司，做不到跨台阶式开展

  在举行总结复盘会议时，许多公司都开成了“抱怨会”、“邀功请赏会”、“争奇斗艳会”……一场场复盘总结会开完，问题依旧在、成绩“警灯”长亮。

  复盘是围棋术语，意指“下完一盘棋之后，把对弈进程从头摆一遍”，即“做完了作业，再从头过一遍”，以到达：不断查验和校对方针；剖析得失，找原因；进步知道，总结规则。

  美军对复盘有个专有名词“AAR”，即After Action Review（举动后反思），指对一个事情的专业评论，以绩效表现为中心，要点放在协助参与者发现发生了什么，为什么发生，怎么样坚持优势，以及改正缺点。

  包含回忆方针、距离剖析、（环绕距离）进行根因剖析、总结复盘（确认举动方案），如下图所示：

  而对距离进行根因剖析的意图，不是为了“秋后算账”，更不是为了“人员清洗或清算”，而是找到发生距离的终究的原因，并由此确认处理行动。

  肯定是要的，但不应该在复盘的时分，而是在干部调查与办理这个系统中履行，对“事”和“人”的办理要相对别离。

  盘点过往教导和沟通的很多公司办理现在的情况，年度运营方案中一般有以下三种典型问题：

  年度运营方案的实质，是将战略规划落地，但许多公司的BP办理缺少战略思维，有机联接战略的就更少，导致战略、年度方针彼此脱节，战略规划变成“鬼线、事务难有用协同

  在达到方针的事务运作进程中，各部分之间、部分内部要怎么协同，作业怎么组织，怎样支撑企业年度运营成绩的达到？事务与渠道之间的对立怎么处理？

  许多公司年头拟定的方针，到年末一核算，很难100%达到，乃至形成了相似“终年打8折”的潜规则。

  在企业运营进程中，事务就像水，人力资源和财经是两道“大坝”，事务的水在大坝的束缚下活动。

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